Alguém em certa ocasião expressou-se paradoxalmente da seguinte forma: os maiores problemas das organizações são as pessoas; as soluções das organizações estão com as pessoas. Como resolver esse paradoxo? Penso que a liderança é o caminho das soluções. E aquilo que é aparentemente contraditório, torna-se lógico, claro, entendível.
Se a liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos, podemos então entender que ela é a chave para transformar as pessoas, deslocando-as de objeto problema para objeto solução.
Todos os seres humanos influenciam e são influenciados, isto é passivo de concordância, então deduzimos que uma organização que vive freqüentemente lotada por pessoas/problemas, é uma empresa que não tem uma liderança eficaz.
A grande maioria das empresas está cheia de administradores, gerentes, supervisores que focam seu trabalho exclusivamente no processo e no produto, nos recursos materiais e financeiros, mas pouco voltados para os recursos humanos, as pessoas. Muitas organizações têm estampado nos quadros e murais que seus ativos mais preciosos são as pessoas, mas na prática isto verdadeiramente não acontece. Ai começa o problema. As organizações precisam urgentemente que suas políticas sejam encarnadas por todos aqueles que têm função de comando para chegar a outros níveis, ou, então, perderão a credibilidade do seu maior cliente: o seu colaborador.
E o caminho para essa internalização é, com certeza, a liderança e não a chefia. Porém, essa liderança precisa estar bem fundamentada. Podemos enumerar algumas características que fazem parte de uma liderança bem fundamentada.
Uma boa comunicação - Boa comunicação não significa a utilização do português polido, intelectual e pedante ou de palavras inglesas da moda para impressionar. Boa comunicação é se fazer entendível, é passar a mensagem de forma clara e não deixar que os ruídos desviem o significado, é ter a certeza que seu liderado entendeu, é falar a língua de cada um.
Relacionamento interpessoal - É reconhecido na história que os maiores líderes, foram aqueles que desceram do pedestal e caminharam entre o povo. Entre eles, está Jesus Cristo. Muitos hoje ainda mantêm o sistema de castas dentro das organizações e ainda ficam perguntando-se: por que ninguém segue minhas orientações? Desça, misture-se com seus liderados, conheça o máximo cada um, ganhe seu coração depois sua mente.
Empatia - Não faça aos outros o que não gostaria que fizessem a você. Isto é, coloque-se no lugar do outro, tome sobre si todas as responsabilidades e sinta todos os seus sentimentos. Isto é empatia.
Persuasão - O líder precisa convencer, mudar conceitos, hábitos, comportamentos e isso só é possível através da persuasão. Persuadir não é coagir, é ter argumentos mais fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização.
Imparcialidade - Tratar as pessoas com os mesmos pesos e as mesmas medidas. Evitar os apadrinhamentos, os grupos fechados. É normal que exista mais afinidades com algumas pessoas, mas isso deve ficar para outra esfera de convivência, no trabalho a competência deve ser o diferencial.
Administração de conflitos - O filósofo Platão disse: "onde estiver o homem, ai está o problema". O líder precisa saber administrar os conflitos pessoais. Idéias antagônicas se não bem administradas geram sérios conflitos pessoais e arrebentam com o clima organizacional.
Diplomacia - A arte de negociar é uma habilidade que destrói fortalezas. A capacidade de negociação está constantemente na frente do líder.
Dinamismo - A palavra vem do grego "Dunamis" que significa poder, força. O líder é alguém de quem se espera disposição, audácia, entusiasmo. Não pode ser alguém omisso, fraco, envergonhado. Tem que assumir a frente e dar voz de comando com força, com energia. Tem que estar carregado de força como o "dinamite".
Feedback - O tão falado retorno. A retroalimentação da informação. É considerado um importante fator motivacional para o colaborador.
Processo educativo - Ninguém nasce sabendo nem pronto para realizar nada neste mundo, precisa ser trabalhado. O líder, acima de tudo tem que ser um educador e ter essa consciência de que o processo educativo não tem fim e de que ele se realiza também nas empresas.
Bom ouvinte - Dois ouvidos e uma boca. Nada mais pedagógico do que esta lição do Criador. O mundo quer ser ouvido, todos querem ser ouvidos. Quem não pára para escutar, jamais saberá os verdadeiros clamores da alma humana. Somente o ato de ouvir já soluciona muitos problemas.
Trabalho em equipe - Aprenda a dividir os louros das vitórias. Elimine o "EU" do seu vocabulário. Experimente a sinergia do "NÓS".
Com certeza podemos acrescentar inúmeros pontos nessa lista, mas se conseguirmos colocar em prática os enumerados, nossa liderança terá uma base sólida e duradoura. Conseguiremos alcançar os objetivos propostos com mais facilidade.
Para concluir, proponho um teste para você. Você já testou sua liderança?
Você pode se utilizar de vários indicadores para isso, mas gostaria de mostrar o método de Confúcio: "olhe para trás... alguém está seguindo você?".
quarta-feira, 14 de dezembro de 2011
domingo, 28 de agosto de 2011
10 Normas e regras práticas de chefia e liderança
- Seja consciente da importância e alcance de sua posição de chefe. Em seu modo de atividade e seus resultados a empresa reflete a personalidade de seus dirigentes. O resultado depende da eficiente atuação do chefe;
- As qualidades da chefia, natas ou inatas, são todas suscetíveis de educação e desenvolvimento. Procure educar e desenvolver as que você certamente possui;
- Convença-se de que chefiar não significa, apenas, mandar e dar ordens aguardando que sejam cumpridas;
- Procure definir claramente as funções e objetivos de sua equipe. Fique seguro que seus subordinados entendem as diretrizes que orientam as metas;
- Faça prioridades, analise os trabalhos e responsabilidades gerais e faça a graduação da importância de cada uma. Não se esqueça que o conhecimento das atribuições condiciona a qualidade do chefe;
- Procure dividir o tempo entre as atribuições e responsabilidades, cuidando de todas, reservando a cada uma o devido tempo necessário;
- Delegue, mas você deve mostrar-se capaz de fazê-lo. Nunca delegue o cargo que ocupa. Toda tarefa tem seus aspectos delegáveis e indelegáveis. Escolha as pessoas que realmente tem condições de exercer funções delegadas;
- Todo chefe deve ser um líder no setor que atua. Mas para liderar é necessária a capacidade de influenciar. Para este requisito é necessária a utilização dos métodos de ação sobre a conduta humana: coação, sugestão e persuasão.
- A persuasão com instrumento normal e predominante;
- A sugestão como instrumento ocasional;
- A coação como instrumento apenas excepcional de chefia.
- O sentido inverso dos métodos caracterizará você como um mau chefe ou um líder do tipo autocrático.
- Não se esqueça de que o homem que se queixa não exige, necessariamente, que se lhe dê satisfação. Deseja ser ouvido com interesse e provocar uma decisão, qualquer uma que seja. O fundamento do comando reside no conhecimento da natureza humana.
- Procure colocar em seus subornados o sentimento que:
- Entregar-se ao inimigo ou deixar de enfrenta-lo é muito mais perigoso que lutar contra o mesmo;
- É melhor obedecer as normas e regulamentos que tentar burlá-los, ainda que pareçam errôneos;
- O inimigo será derrotado apesar do curso aparentemente contrário ao acontecimento;
- A vitória trará todo o bem, e a derrota todo o mal;
- Aguarde surpresas e reveses, não tenha medo, a mente de quem luta não deve ser absorvida pela idéia do perigo;
- Mantenha o moral elevado;
- Esteja atento aos perigos de ser líder:
- Amor ao poder;
- Enaltecimento do ego;
- Instabilidade emocional;
- Temores obsessivos;
- Sentimento de inferioridade;
- Tendência à racionalização;
- Fustrações e desajustamentos;
- Sentimento de superioridade;
- Tendências sádicas sentindo satisfação e alegria ao projetar sofrimento e crueldade sobre os outros. Sarcasmo.
domingo, 31 de julho de 2011
Geração Y: o paradoxo da rotatividade no emprego
Nos últimos meses a crescente rotatividade de pessoal, principalmente na faixa de jovens entre 20 e 30 anos, tornou-se uma das grandes preocupações para os RH nas empresas. Tem sido comum encontrar gestores perplexos com os novos comportamentos e expectativas profissionais que os jovens apresentam.
Ansiedade por crescimento rápido, superficialidade, falta de comprometimento e de foco, desprezo pela hierarquia e infidelidade corporativa são as características mais comuns. Surgiram até mitos de que os jovens não querem trabalhar em funções técnicas e rotineiras, querem crescer e se tornar gerentes e diretores em menos de 2 anos e somente aceitam trabalhar em ambientes divertidos e descolados.
Todos estes fatores já seriam suficientes para justificar a desconfiança que os gestores têm dos jovens em suas equipes, mas a realidade tem mostrado que é necessário ter um olhar menos passional e mais isento sobre estes fatos. Se focarmos somente na questão da rotatividade no emprego, observaremos uma contradição comportamental.
Em minhas conversas com universitários e trainees, há um momento em que observo um grande incômodo nos jovens, sempre aliado a uma postura crítica, principalmente quando falamos de casos de profissionais que trocaram de emprego diversas vezes. Normalmente este tipo de comportamento é avaliado como negativo pelos jovens profissionais.
Será então um paradoxo provocado pela Geração Y? Estariam estes jovens absolutamente perdidos em suas aspirações? A resposta é não para ambas as questões.
O que acontece é que as empresas não estão sendo rápidas em atualizar suas diretrizes e processos corporativos, além disto, os gestores se afastaram de um dos pilares fundamentais do exercício da liderança, que é o desenvolvimento de pessoas e formação de líderes e sucessores. Avaliam que a única forma de dar “novos desafios” é por meio de promoções a cargos superiores – que ainda estão ocupados por eles próprios – ou ainda através de aumentos salariais.
Um avaliação mais profunda permite concluir que as expectativas mais valorizadas pelos jovens são a possibilidade de receber “mentoria” genuína de seu líder imediato, aliada a uma autonomia com flexibilidade em projetos que ajudem o jovem a se desenvolver.
No lugar dos gestores promoverem desafios que permitiriam o amadurecimento de suas jovens equipes, ampliam os bloqueios e controles. Os resultados que alcançam com isso é a desmotivação dos jovens com a carreira corporativa e a redução na capacidade de promover inovações – este é o verdadeiro paradoxo!
Certamente teremos que aprender a gerenciar índices maiores na rotatividade de pessoal, pois é a nova realidade no mercado hiper-competitivo que estamos experimentando nestes novos tempos. Se há uma real vontade de gerenciar esta realidade com melhores resultados, o caminho passa pela reavaliação no papel dos gestores, promovendo com mais intensidade as competências que permitam o desenvolvimento de pessoas e, principalmente, a formação de novos líderes.
domingo, 8 de maio de 2011
Você é "Hands on"
Você é Hands On ?
por Max Gehringer
Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno,
nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os
interessados possuíssem - sem contar a formação superior - liderança,
criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em
inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON.
Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía
essa variada gama de habilidades, o salário era de 800 reais. Ou seja,
nenhuma fábula... Não que esse fosse algum exemplo fora da realidade. Ao
contrário, é quase o paradigma dos enúncios de emprego. A abundância de
candidatos permite que as empresas levantem cada vez mais a altura da barra
que o postulante terá de saltar para ser admitido.
E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da
super-qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico...
Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão
bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora
de atendimento interno.. E um de seus primeiros clientes fosse o seu
Borges, Gerente da Contabilidade.
Seu Borges: -- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
Fabiana: -- In a hurry!
Seu Borges: -- Ãh??!!
Fabiana: -- Seu Borges, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho
fluência em inglês. Aliás , desculpe perguntar, mas por que a empresa exige
fluência em inglês se aqui só se fala português?
Seu Borges: -- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: -- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu
tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: -- Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: -- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha
criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando
eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: -- Fabiana, desse jeito não vai dar!
Fabiana: -- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: -- Como assim???
Fabiana: -- É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E
considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: -- Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: -- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
Seu Borges: -- Futuro? Que futuro?
Fabiana: -- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e
ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: -- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu
nada!
Fabiana: -- Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: -- Hã?
Fabiana: -- Hands on....Mão na massa.
Seu Borges: -- Claro que sou!
Fabiana: -- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que
eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me
prometeram quando eu fui contratada.
Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções:
1 - Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não
têm as qualificações requeridas.
2 - E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos
porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não
poderão
usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.
Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo
prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo
preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores.
Em uma empresa em que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um
montão de gente superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto
nível
que um visitante desavisado confundiria nossa salinha do café com a
Fundação Alfred Nobel.
Pessoas super qualificadas não resolvem simples problemas!
Um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas
fábricas
e no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do
advento do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o
Cleto, motorista da van.
E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha informática e
energia e criatividade e estava fazendo pós-graduação.. ... só que não
sabia nem abrir o capô.
Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o
manual do proprietário, passou um sujeito de bicicleta. Para horror de
todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero. Mas, em 2 minutos, para
espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele
foi embora feliz da vida.
Aquele ciclista anônimo era o protótipo do funcionário para quem as
Empresas modernas torcem o nariz: O QUE É CAPAZ DE RESOLVER, MAS NÃO DE
IMPRESSIONAR
por Max Gehringer
Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno,
nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os
interessados possuíssem - sem contar a formação superior - liderança,
criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em
inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON.
Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía
essa variada gama de habilidades, o salário era de 800 reais. Ou seja,
nenhuma fábula... Não que esse fosse algum exemplo fora da realidade. Ao
contrário, é quase o paradigma dos enúncios de emprego. A abundância de
candidatos permite que as empresas levantem cada vez mais a altura da barra
que o postulante terá de saltar para ser admitido.
E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da
super-qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico...
Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão
bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora
de atendimento interno.. E um de seus primeiros clientes fosse o seu
Borges, Gerente da Contabilidade.
Seu Borges: -- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
Fabiana: -- In a hurry!
Seu Borges: -- Ãh??!!
Fabiana: -- Seu Borges, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho
fluência em inglês. Aliás , desculpe perguntar, mas por que a empresa exige
fluência em inglês se aqui só se fala português?
Seu Borges: -- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: -- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu
tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: -- Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: -- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha
criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando
eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: -- Fabiana, desse jeito não vai dar!
Fabiana: -- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: -- Como assim???
Fabiana: -- É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E
considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: -- Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: -- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
Seu Borges: -- Futuro? Que futuro?
Fabiana: -- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e
ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: -- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu
nada!
Fabiana: -- Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: -- Hã?
Fabiana: -- Hands on....Mão na massa.
Seu Borges: -- Claro que sou!
Fabiana: -- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que
eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me
prometeram quando eu fui contratada.
Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções:
1 - Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não
têm as qualificações requeridas.
2 - E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos
porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não
poderão
usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.
Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo
prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo
preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores.
Em uma empresa em que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um
montão de gente superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto
nível
que um visitante desavisado confundiria nossa salinha do café com a
Fundação Alfred Nobel.
Pessoas super qualificadas não resolvem simples problemas!
Um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas
fábricas
e no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do
advento do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o
Cleto, motorista da van.
E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha informática e
energia e criatividade e estava fazendo pós-graduação.. ... só que não
sabia nem abrir o capô.
Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o
manual do proprietário, passou um sujeito de bicicleta. Para horror de
todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero. Mas, em 2 minutos, para
espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele
foi embora feliz da vida.
Aquele ciclista anônimo era o protótipo do funcionário para quem as
Empresas modernas torcem o nariz: O QUE É CAPAZ DE RESOLVER, MAS NÃO DE
IMPRESSIONAR
sábado, 16 de outubro de 2010
3 Grandes Ensinamentos de Peter Drucker
3 Grandes Ensinamentos de Peter Drucker 
Mais importante e influente estudioso de gestão do mundo, Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve um jeito não convencional de explorar a história da gestão e das suas idéias para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ninguém.
Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60 anos. Ele criou conceitos que fizeram da gestão um campo legítimo de estudos acadêmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a visão de que a coisa mais importante em uma organização são as pessoas. A influência de seus pensamentos foi tão grande que ele freqüentemente é chamado de Pai da Gestão.
Com mais de 30 livros publicados (já imaginou?), essa grande referência em gestão teve muito a nos ensinar. É impossível tentar resumir suas idéias e conceitos mais importantes aqui ou em qualquer outro lugar. Suas obras são completas, instigantes e muito sólidas.
Escolhi três ensinamentos para que você possa conhecer um pouco mais de Peter Drucker, mas principalmente para que você possa levar essas idéias para a sua empresa e fazer dela um grande sucesso.
Ensinamento 1 – AUTOGERENCIAMENTO:
Empresas estão passando por mudanças radicais em suas estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer época.
Sim, não há mais espaço para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. Não tem mais espaço para ter um estagiário, um funcionário que cuida desse estagiário, um supervisor que cuida desse funcionário, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa está em grandes problemas, pois vai ser difícil sustentar esses custos por muito tempo.
A grande idéia aqui é: cada profissional tem de saber exatamente qual é o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para fazê-lo, e da melhor forma possível. Drucker dizia que devemos constantemente nos perguntar: Quais são as minhas forças? Quais são os meus valores? Onde pertenço? Qual deve ser a minha contribuição?
Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe também qual é o seu trabalho. Você, como líder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais eles forem autogerenciáveis, mais tempo você terá para promover mudanças estratégicas na empresa e mais tempo terá para provê-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcançadas mais rapidamente. Todo mundo ganha.
Ensinamento 2 – O QUE FAZEM OS LÍDERES EFICICAZES?:
Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses líderes exemplares têm práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas: a primeira área consiste em práticas que dão aos líderes o conhecimento que eles precisam. A segunda área dá a eles a ajuda necessária para transformar esse conhecimento em ação. E por último, na terceira área, estão as práticas que asseguram que toda a organização sinta-se responsável e comprometida.
Esses líderes freqüentemente se perguntam: "O que precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos clientes e para nossa organização?"
Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles estão focados em oportunidades ao invés de problemas. Eles gerenciam reuniões produtivas. E eles pensam e dizem "nós" ao invés de dizer "eu".
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prática muito importante, que mostra-se indispensável para um líder se tornar um grande líder: escute primeiro e fale depois.
Ensinamento 3 – A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO:
Quanto de inovação é inspiração e quanto é trabalho pesado? A criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a prática constante da inovação.
Drucker identificou quatro oportunidades de inovação na empresa e três fora dela: ocorrências inesperadas, incongruências, processos necessários, mudanças na indústria e no mercado, mudanças demográficas, mudanças de percepção e novo conhecimento.
A má notícia é que inovação também é sinônimo de trabalho pesado. A boa notícia é que você também pode ser um inovador, desde que você tenha conhecimento, foco e (freqüentemente) ingenuidade. E até mesmo todas essas qualidades não são suficientes para criar inovação, a menos que você esteja apoiado por persistência e comprometimento.
Como está a inovação na sua empresa? As novas idéias estão sendo incentivadas, testadas e quando aprovadas, aplicadas? Quanto tempo esse processo leva? Lembre-se de que inovação está também ligada a agilidade. Quem fará mais rápido: seus concorrentes ou você? Quem fará diferente: seus concorrentes ou você? Esteja sempre na frente. A disciplina da inovação defendida por Peter Drucker é hoje uma regra.
Linha do Tempo
No começo: Peter Drucker nasceu em Viena (Áustria) em 1909.
Anos 20: Mudou-se para a Alemanha para estudar direito. Tornou-se editor-chefe de um grande jornal alemão, responsável pela seção de gestão internacional.
Anos 30: Recebeu o Ph.D em direito na Alemanha. Mudou-se para Londres após uma de suas redações ter sido queimada pelo Governo Nazista. Casou-se e mudou-se para os Estados Unidos como correspondente jornalístico de vários jornais britânicos.
Anos 40: Iniciou sua carreira em consultoria na General Motors que posteriormente resultou na publicação do seu primeiro livro. Tornou-se professor de filosofia e política, e colunista do The Wall Stree Journal.
Anos 50: Juntou-se ao corpo docente da New York University como professor de Administração.
Anos 60: Recebeu da mesma universidade o "Presidential Citation" – a maior honra da escola.
Anos 70: Tornou-se professor de Ciências Sociais e Gestão de pós-graduação na Califórnia.
Anos 80: Ganhou uma escola de pós-graduação com o seu nome. Publicou oito novos títulos e continuou lecionando e trabalhando como consultor.
Anos 90: Tornou-se professor na Harvard University e publicou mais nove livros.
Anos 00: Retirou-se da vida pública, recebendo esporadicamente alguns amigos em sua casa, escrevendo e escutando música clássica, uma de suas grandes paixões. Peter Drucker, um dos principais teóricos da administração de todos os tempos, faleceu no dia 11 (sexta-feira) de novembro de 2005, aos 95 anos, de causas naturais em sua casa em Claremont, perto de Los Angeles, nos Estados Unidos.
Mais importante e influente estudioso de gestão do mundo, Peter Drucker foi um guru, uma lenda internacional e um ícone dos negócios. Conhecido por criar vários conceitos sobre os quais se construíram os pilares da gestão moderna, Drucker teve um jeito não convencional de explorar a história da gestão e das suas idéias para o futuro. Sim, ele sabia do futuro como ninguém.
Drucker foi escritor, professor e consultor durante mais de 60 anos. Ele criou conceitos que fizeram da gestão um campo legítimo de estudos acadêmicos. O ponto-chave de sua defesa foi a visão de que a coisa mais importante em uma organização são as pessoas. A influência de seus pensamentos foi tão grande que ele freqüentemente é chamado de Pai da Gestão.
Com mais de 30 livros publicados (já imaginou?), essa grande referência em gestão teve muito a nos ensinar. É impossível tentar resumir suas idéias e conceitos mais importantes aqui ou em qualquer outro lugar. Suas obras são completas, instigantes e muito sólidas.
Escolhi três ensinamentos para que você possa conhecer um pouco mais de Peter Drucker, mas principalmente para que você possa levar essas idéias para a sua empresa e fazer dela um grande sucesso.
Ensinamento 1 – AUTOGERENCIAMENTO:
Empresas estão passando por mudanças radicais em suas estruturas, no trabalho que elas desenvolvem, no tipo de conhecimento que elas precisam e no tipo de pessoas que elas empregam. Com novas necessidades e objetivos, Drucker diz que hoje precisamos nos autogerenciar mais do que em qualquer época.
Sim, não há mais espaço para empresas com estruturas inchadas, com mesas demais para pessoas que pouco fazem. Não tem mais espaço para ter um estagiário, um funcionário que cuida desse estagiário, um supervisor que cuida desse funcionário, um supervisor-chefe que cuida do supervisor, um gerente que cuida do supervisor-chefe, um gerente geral que cuida do gerente e assim por diante. Uma empresa com esse tipo de hierarquia extensa está em grandes problemas, pois vai ser difícil sustentar esses custos por muito tempo.
A grande idéia aqui é: cada profissional tem de saber exatamente qual é o seu trabalho e aproveitar o tempo destinado para isso para fazê-lo, e da melhor forma possível. Drucker dizia que devemos constantemente nos perguntar: Quais são as minhas forças? Quais são os meus valores? Onde pertenço? Qual deve ser a minha contribuição?
Um profissional que sabe responder a essas perguntas sabe também qual é o seu trabalho. Você, como líder, deve incentivar para que sua equipe tenha esse tipo de pensamento. Quanto mais eles forem autogerenciáveis, mais tempo você terá para promover mudanças estratégicas na empresa e mais tempo terá para provê-los de ferramentas e conhecimento para que suas metas sejam alcançadas mais rapidamente. Todo mundo ganha.
Ensinamento 2 – O QUE FAZEM OS LÍDERES EFICICAZES?:
Drucker descobriu, em seus 65 anos de experiência em consultoria, o que os líderes eficazes têm em comum. Mais do que ter um mesmo estilo, esses líderes exemplares têm práticas similares e elas estão dentro de três grandes áreas: a primeira área consiste em práticas que dão aos líderes o conhecimento que eles precisam. A segunda área dá a eles a ajuda necessária para transformar esse conhecimento em ação. E por último, na terceira área, estão as práticas que asseguram que toda a organização sinta-se responsável e comprometida.
Esses líderes freqüentemente se perguntam: "O que precisa ser feito?” e "O que é o melhor para nossos clientes e para nossa organização?"
Os líderes eficazes desenvolvem planos de ação. Eles assumem a responsabilidade por suas decisões. Eles estão focados em oportunidades ao invés de problemas. Eles gerenciam reuniões produtivas. E eles pensam e dizem "nós" ao invés de dizer "eu".
Peter Drucker adicionou ainda a essa lista mais uma prática muito importante, que mostra-se indispensável para um líder se tornar um grande líder: escute primeiro e fale depois.
Ensinamento 3 – A DISCIPLINA DA INOVAÇÃO:
Quanto de inovação é inspiração e quanto é trabalho pesado? A criatividade dos empreendedores, segundo Drucker, nasce do comprometimento com a prática constante da inovação.
Drucker identificou quatro oportunidades de inovação na empresa e três fora dela: ocorrências inesperadas, incongruências, processos necessários, mudanças na indústria e no mercado, mudanças demográficas, mudanças de percepção e novo conhecimento.
A má notícia é que inovação também é sinônimo de trabalho pesado. A boa notícia é que você também pode ser um inovador, desde que você tenha conhecimento, foco e (freqüentemente) ingenuidade. E até mesmo todas essas qualidades não são suficientes para criar inovação, a menos que você esteja apoiado por persistência e comprometimento.
Como está a inovação na sua empresa? As novas idéias estão sendo incentivadas, testadas e quando aprovadas, aplicadas? Quanto tempo esse processo leva? Lembre-se de que inovação está também ligada a agilidade. Quem fará mais rápido: seus concorrentes ou você? Quem fará diferente: seus concorrentes ou você? Esteja sempre na frente. A disciplina da inovação defendida por Peter Drucker é hoje uma regra.
Linha do Tempo
No começo: Peter Drucker nasceu em Viena (Áustria) em 1909.
Anos 20: Mudou-se para a Alemanha para estudar direito. Tornou-se editor-chefe de um grande jornal alemão, responsável pela seção de gestão internacional.
Anos 30: Recebeu o Ph.D em direito na Alemanha. Mudou-se para Londres após uma de suas redações ter sido queimada pelo Governo Nazista. Casou-se e mudou-se para os Estados Unidos como correspondente jornalístico de vários jornais britânicos.
Anos 40: Iniciou sua carreira em consultoria na General Motors que posteriormente resultou na publicação do seu primeiro livro. Tornou-se professor de filosofia e política, e colunista do The Wall Stree Journal.
Anos 50: Juntou-se ao corpo docente da New York University como professor de Administração.
Anos 60: Recebeu da mesma universidade o "Presidential Citation" – a maior honra da escola.
Anos 70: Tornou-se professor de Ciências Sociais e Gestão de pós-graduação na Califórnia.
Anos 80: Ganhou uma escola de pós-graduação com o seu nome. Publicou oito novos títulos e continuou lecionando e trabalhando como consultor.
Anos 90: Tornou-se professor na Harvard University e publicou mais nove livros.
Anos 00: Retirou-se da vida pública, recebendo esporadicamente alguns amigos em sua casa, escrevendo e escutando música clássica, uma de suas grandes paixões. Peter Drucker, um dos principais teóricos da administração de todos os tempos, faleceu no dia 11 (sexta-feira) de novembro de 2005, aos 95 anos, de causas naturais em sua casa em Claremont, perto de Los Angeles, nos Estados Unidos.
segunda-feira, 4 de outubro de 2010
Oração de um Y
Oração de um Y
Pai nosso que estais no céu, tem um tempo que venho pensando numas coisas e queria te fazer umas perguntas, rola?
Qual é seu plano de desenvolvimento de carreira caso eu decida ir prai?
Os anjos tem algum subsidio para treinamento, desenvolvimento etc e tal?
Poderei visitar minha família na terra de vez em quando ou o trabalho é em tempo integral? Não curto muito essa história de workaholic
Tem mais, to cansado de só eu falar falar falar e não ter um feedback direto do Senhor. Esse lance de mandar um sinal é sutil demais pra mim. Por favor seja claro: To no caminho certo ou não? F-E-E-D-B-A-C-K Hellooooo…
Aproveito a oportunidade para entender como consigo um mentoring com o Senhor, soube que em outras épocas seu subordinado direto, J.C., chegou a ter até 12 coachees abaixo dele. Acredito ter as habilidades que o Sr procura em um mentorando…
Terei a possibilidade de ser expatriado e viver novas experiências? Vocês tem filiais em algum outro lugar?
Falando em filiais devo deixar claro que estudo outras propostas antes de aceitar a Sua. Um concorrente seu tem atraido muita gente. Dizem que o trabalho lá é pesado mas que pode ir com a roupa que quiser, não tem essa de ficar cantando em coro, e rola umas festas da empresa… que pegam fogo!
Parece que o pacote de benefícios não é tão bom mas lá eles permitem relacionamento entre os colaboradores e posso usar a internet pra visitar o site que eu quiser.
Onde me vejo em cinco anos? Essa é fácil: No seu lugar.
Sacrilégio? De forma alguma. O senhor fez um ótimo trabalho. mas estamos em outros tempos… eu trago renovação e umas idéias muito iradas!
Veja bem, eu tenho minhas ambições, meus objetivos e pretendo alcança-los no tempo em que eu determinei. Não quero ficar igual minha vó que lhe dedicou a vida inteira e o senhor nem pra dar uma folguinha pra ela nessa altura do campeonato!
Se quiser me encontrar to no facebook, me procura no google. Obrigado
Amém.
Ah!!! Me follow no twitter! E divulga pros amigos hein!
Amém de novo.
Pai nosso que estais no céu, tem um tempo que venho pensando numas coisas e queria te fazer umas perguntas, rola?
Qual é seu plano de desenvolvimento de carreira caso eu decida ir prai?
Os anjos tem algum subsidio para treinamento, desenvolvimento etc e tal?
Poderei visitar minha família na terra de vez em quando ou o trabalho é em tempo integral? Não curto muito essa história de workaholic
Tem mais, to cansado de só eu falar falar falar e não ter um feedback direto do Senhor. Esse lance de mandar um sinal é sutil demais pra mim. Por favor seja claro: To no caminho certo ou não? F-E-E-D-B-A-C-K Hellooooo…
Aproveito a oportunidade para entender como consigo um mentoring com o Senhor, soube que em outras épocas seu subordinado direto, J.C., chegou a ter até 12 coachees abaixo dele. Acredito ter as habilidades que o Sr procura em um mentorando…
Terei a possibilidade de ser expatriado e viver novas experiências? Vocês tem filiais em algum outro lugar?
Falando em filiais devo deixar claro que estudo outras propostas antes de aceitar a Sua. Um concorrente seu tem atraido muita gente. Dizem que o trabalho lá é pesado mas que pode ir com a roupa que quiser, não tem essa de ficar cantando em coro, e rola umas festas da empresa… que pegam fogo!
Parece que o pacote de benefícios não é tão bom mas lá eles permitem relacionamento entre os colaboradores e posso usar a internet pra visitar o site que eu quiser.
Onde me vejo em cinco anos? Essa é fácil: No seu lugar.
Sacrilégio? De forma alguma. O senhor fez um ótimo trabalho. mas estamos em outros tempos… eu trago renovação e umas idéias muito iradas!
Veja bem, eu tenho minhas ambições, meus objetivos e pretendo alcança-los no tempo em que eu determinei. Não quero ficar igual minha vó que lhe dedicou a vida inteira e o senhor nem pra dar uma folguinha pra ela nessa altura do campeonato!
Se quiser me encontrar to no facebook, me procura no google. Obrigado
Amém.
Ah!!! Me follow no twitter! E divulga pros amigos hein!
Amém de novo.
quinta-feira, 30 de setembro de 2010
MASTER MIND
Master mind
Master Mind é uma expressão que caracteriza pessoas que têm uma performance acima da média, tornando-se bem sucedidas em suas áreas de atuação. Originalmente, o termo descende do “Master Mind” americano, um método de aperfeiçoamento pessoal e profissional que visa à construção de uma mente grupal composta por indivíduos treinados para vencer obstáculos.
O ‘master mind” foi elaborado com base na metodologia de ação apresentada pelo escritor Napoleon Hill. Após estudar, por mais de duas décadas as características básicas dos homens de sucesso de seu tempo, Hill delineou as principais características das mentes mais brilhantes em seu livro “A Lei do Triunfo”. Analisando Napoleon Hill e diversos outros autores que estudam a psicologia do sucesso, cheguei a conclusão de que é possível desenvolver uma Mente Mestre através do esforço pessoal.
A partir de uma metodologia de ação embasada em conceitos pré-elaborados que o conduzem a assimilar uma visão superior a respeito de si mesmo, das demais pessoas e do mundo, você também pode construir uma Mente Mestre e superar todos os revezes do caminho. Isso é exatamente o que pretendo mostrar em todos os artigos que publico na Casa do Aprendiz.
Nesta página, sintetizarei alguns conselhos práticos para você iniciar a elaboração de uma nova perspectiva de si mesmo, facultando-lhe a conquista da Mente Mestre.
Primeiramente, o aspirante a “master mind” precisa desenvolver a convicção da existência de um poder infinito, presente no âmago do seu ser. Deve acreditar e reconhecer que a expansão e o crescimento é o destino de todas as coisas. Convencer-se de que, independentemente de condição atual, pode vencer todos os seus obstáculos e conquistar todos os seus objetivos. Essa é a filosofia de vida que transforma um fracassado em “master mind”. Siga-a.
Quando você conseguir dominar a sua condição inferior e adentrar nos domínios da sua mente superior, pode atingir resultados considerados extraordinários. Terá adquirido uma mente de mestre, apta a desenvolver idéias, projetos e ações exitosos em todas as áreas da sua vida.
Mente Mestre é nada mais, nada menos que um novo conceito cunhado para designar a Inteligência Universal em movimento - a Fonte Infinita que permeia, penetra, e preenche os interespaços do universo. Ser um “master mind” significa ter a capacidade de entrar em contato com essa Mente Infinita do Universo e imprimir ali seus desejos e metas através da fé, da convicção e do sentimento. Todo aquele que for capaz de impregnar uma idéia-semente nessa Substância sem forma e sem nome será capaz de reproduzir a coisa desejada no mundo dos fenômenos. Noutras palavras, uma convicção que você imprime em sua essência, determina o futuro que você experimentará.
A tese defendida pelos estudiosos da Mente Mestre mostra-nos que, empregando técnicas de pensar e agir de maneira extraordinariamente poderosa, nos tornamos capazes de emitir uma mensagem ao universo que conspira de maneira matemática e precisa para que nossos objetivos se realizem. Utilizando-se desse poder com dedicação e determinação podemos realizar milagres de realização pessoal, familiar, social e profissional.
Um dos requisitos essenciais para se desenvolver a Mente Mestre consiste em eliminar a cultura milenar limitadora do medo, da dúvida e do pensamento negativo. Para isso faz-se necessário criar um novo conceito a respeito de si mesmo, de Deus e da vida.
Você deve eliminar a visão limitada acerca de Deus e da vida passando a acreditar que o Criador quer a sua expansão assim como o faz com todas as coisas. Acreditar que seu crescimento pessoal será, com certeza, regozijo para todo o Universo porque ao crescer, você está em harmonia com o propósito da Grande Obra Cósmica que é a expansão permanente.
Você é uma expressão em miniatura da Mente Universal. E, quando evolui, faz com que o Princípio da Vida se expresse mais e melhor, através de você. Portanto; evoluir e crescer será sempre a sua verdadeira menta perante o Cosmos.
Acredite!
Você é uma manifestação da Vida Infinita que o criou com o objetivo de se auto expressar no mundo das formas de maneira magnífica. Creia nisso e você poderá desenvolver uma Mente Mestre que o fará atingir seus objetivos e se destacar na multiplicação de benefícios que se estenderão de si mesmo para o meio que o cerca, rompendo os tabus e preconceitos psicológicos, morais e religiosos.
Características básicas do “Master Mind”:
Humildade
Os maiores mestres da humanidade sempre identificaram a humildade como a base para o desenvolvimento sadio dos seus aprendizes. Eles não estavam errados. A humildade é a base do crescimento interno. Ser humilde é o princípio básico da sabedoria. Saber ouvir, compreender e respeitar os outros com seus vícios e suas virtudes. E aprender com isso.
Desprendimento
O apego gera o medo e a cobiça. Desprenda-se das coisas do mundo e o mundo será seu.
Integridade
Faça o que é certo e justo e você estará se alinhando com a energia todo-poderosa que move o mundo.
Determinação
Ao estabelecer planos e metas, siga-os com a convicção de que aquilo que você pré-determinou atingiu longínquas esferas cósmicas e já estão em gestação nos planos mais sutis da existência. Se recuar, as sementes não germinarão. Se persistir determinado, o ciclo se completa a seu tempo e os frutos aparecem em sua experiência de vida.
Otimismo
O bem-estar é o fruto doce experimentado apenas por aqueles que acreditam e praticam o bem, o bom e o belo. Seja otimista, acreditando sempre nas boas coisas da vida e elas passarão a fazer parte de sua essência.
Entusiasmo
O entusiasmo é o otimismo elevado às esferas superiores do seu ser. Ao agir com entusiasmo você provoca uma reação natural imediata das Forças Cósmicas Criadoras.
Criatividade
Desenvolva, com um plano de ações e metas, aquilo a que se propôs ser, fazer ou ter. Esforça-te para desenvolver nas profundezas de seu ser uma criatividade racional e intuitiva ao mesmo tempo.
Serenidade
O espírito sereno é capaz de mobilizar forças, pessoas, energias, em torno de um objetivo, de forma harmoniosa. É capaz de encarar com tranqüilidade os desafios que a vida nos apresenta durante o decorrer de todo o percurso que trilhamos neste plano tridimensional
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