Qualidade sobre Recursos Humanos

Alguém em certa ocasião expressou-se paradoxalmente da seguinte forma: os maiores problemas das organizações são as pessoas; as soluções das organizações estão com as pessoas. Como resolver esse paradoxo? Penso que a liderança é o caminho das soluções. E aquilo que é aparentemente contraditório, torna-se lógico, claro, entendível.
Se a liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos, podemos então entender que ela é a chave para transformar as pessoas, deslocando-as de objeto problema para objeto solução.
Todos os seres humanos influenciam e são influenciados, isto é passivo de concordância, então deduzimos que uma organização que vive freqüentemente lotada por pessoas/problemas, é uma empresa que não tem uma liderança eficaz.
A grande maioria das empresas está cheia de administradores, gerentes, supervisores que focam seu trabalho exclusivamente no processo e no produto, nos recursos materiais e financeiros, mas pouco voltados para os recursos humanos, as pessoas. Muitas organizações têm estampado nos quadros e murais que seus ativos mais preciosos são as pessoas, mas na prática isto verdadeiramente não acontece. Ai começa o problema. As organizações precisam urgentemente que suas políticas sejam encarnadas por todos aqueles que têm função de comando para chegar a outros níveis, ou, então, perderão a credibilidade do seu maior cliente: o seu colaborador.
E o caminho para essa internalização é, com certeza, a liderança e não a chefia. Porém, essa liderança precisa estar bem fundamentada. Podemos enumerar algumas características que fazem parte de uma liderança bem fundamentada.
Uma boa comunicação - Boa comunicação não significa a utilização do português polido, intelectual e pedante ou de palavras inglesas da moda para impressionar. Boa comunicação é se fazer entendível, é passar a mensagem de forma clara e não deixar que os ruídos desviem o significado, é ter a certeza que seu liderado entendeu, é falar a língua de cada um.
Relacionamento interpessoal - É reconhecido na história que os maiores líderes, foram aqueles que desceram do pedestal e caminharam entre o povo. Entre eles, está Jesus Cristo. Muitos hoje ainda mantêm o sistema de castas dentro das organizações e ainda ficam perguntando-se: por que ninguém segue minhas orientações? Desça, misture-se com seus liderados, conheça o máximo cada um, ganhe seu coração depois sua mente.
Empatia - Não faça aos outros o que não gostaria que fizessem a você. Isto é, coloque-se no lugar do outro, tome sobre si todas as responsabilidades e sinta todos os seus sentimentos. Isto é empatia.
Persuasão - O líder precisa convencer, mudar conceitos, hábitos, comportamentos e isso só é possível através da persuasão. Persuadir não é coagir, é ter argumentos mais fortes, mais convincentes, baseados na verdade e nos objetivos da organização.
Imparcialidade - Tratar as pessoas com os mesmos pesos e as mesmas medidas. Evitar os apadrinhamentos, os grupos fechados. É normal que exista mais afinidades com algumas pessoas, mas isso deve ficar para outra esfera de convivência, no trabalho a competência deve ser o diferencial.
Administração de conflitos - O filósofo Platão disse: "onde estiver o homem, ai está o problema". O líder precisa saber administrar os conflitos pessoais. Idéias antagônicas se não bem administradas geram sérios conflitos pessoais e arrebentam com o clima organizacional.
Diplomacia - A arte de negociar é uma habilidade que destrói fortalezas. A capacidade de negociação está constantemente na frente do líder.
Dinamismo - A palavra vem do grego "Dunamis" que significa poder, força. O líder é alguém de quem se espera disposição, audácia, entusiasmo. Não pode ser alguém omisso, fraco, envergonhado. Tem que assumir a frente e dar voz de comando com força, com energia. Tem que estar carregado de força como o "dinamite".
Feedback - O tão falado retorno. A retroalimentação da informação. É considerado um importante fator motivacional para o colaborador.
Processo educativo - Ninguém nasce sabendo nem pronto para realizar nada neste mundo, precisa ser trabalhado. O líder, acima de tudo tem que ser um educador e ter essa consciência de que o processo educativo não tem fim e de que ele se realiza também nas empresas.
Bom ouvinte - Dois ouvidos e uma boca. Nada mais pedagógico do que esta lição do Criador. O mundo quer ser ouvido, todos querem ser ouvidos. Quem não pára para escutar, jamais saberá os verdadeiros clamores da alma humana. Somente o ato de ouvir já soluciona muitos problemas.
Trabalho em equipe - Aprenda a dividir os louros das vitórias. Elimine o "EU" do seu vocabulário. Experimente a sinergia do "NÓS".
Com certeza podemos acrescentar inúmeros pontos nessa lista, mas se conseguirmos colocar em prática os enumerados, nossa liderança terá uma base sólida e duradoura. Conseguiremos alcançar os objetivos propostos com mais facilidade.
Para concluir, proponho um teste para você. Você já testou sua liderança?
Você pode se utilizar de vários indicadores para isso, mas gostaria de mostrar o método de Confúcio: "olhe para trás... alguém está seguindo você?". 

10 Normas e regras práticas de chefia e liderança

10 Normas e regras práticas de chefia e liderança

1. Seja consciente da importância e alcance de sua posição de chefe. Em seu modo de atividade e seus resultados a empresa reflete a personalidade de seus dirigentes. O resultado depende da eficiente atuação do chefe;
2. As qualidades da chefia, natas ou inatas,  são todas suscetíveis de educação e desenvolvimento. Procure educar e desenvolver as que você certamente possui;
3. Convença-se de que chefiar não significa, apenas, mandar e dar ordens aguardando que sejam cumpridas;
4. Procure definir claramente as funções e objetivos de sua equipe. Fique seguro que seus subordinados entendem as diretrizes que orientam as metas;
5. Faça prioridades, analise os trabalhos e responsabilidades gerais e faça a graduação da importância de cada uma. Não se esqueça que o conhecimento das atribuições condiciona a qualidade do chefe;
6. Procure dividir o tempo entre as atribuições e responsabilidades, cuidando de todas, reservando a cada uma o devido tempo necessário;
7. Delegue, mas você deve mostrar-se capaz de fazê-lo. Nunca delegue o cargo que ocupa. Toda tarefa tem seus aspectos delegáveis e indelegáveis. Escolha as pessoas que realmente tem condições de exercer funções delegadas;
8. Todo chefe deve ser um líder no setor que atua. Mas para liderar é necessária a capacidade de influenciar. Para este requisito é necessária a utilização dos métodos de ação sobre a conduta humana: coação, sugestão e persuasão.
• A persuasão com instrumento normal e predominante;
• A sugestão como instrumento ocasional;
• A coação como instrumento apenas excepcional de chefia.
• O sentido inverso dos métodos caracterizará você como um mau chefe ou um líder do tipo autocrático.
9. Não se esqueça de que o homem que se queixa não exige, necessariamente, que se lhe dê satisfação. Deseja ser ouvido com interesse e provocar uma decisão, qualquer uma que seja. O fundamento do comando reside no conhecimento da natureza humana.
10. Procure colocar em seus subornados o sentimento que:
• Entregar-se ao inimigo ou deixar de enfrenta-lo é muito mais perigoso que lutar contra o mesmo;
• É melhor obedecer as normas e regulamentos que tentar burlá-los, ainda que pareçam errôneos;
• O inimigo será derrotado apesar do curso aparentemente contrário ao acontecimento;
• A vitória trará todo o bem, e a derrota todo o mal;
• Aguarde surpresas e reveses, não tenha medo, a mente de quem luta não deve ser absorvida pela idéia do perigo;
• Mantenha o moral elevado;

• Esteja atento aos perigos de ser líder:

• Amor ao poder; 
• Enaltecimento do ego;
• Instabilidade emocional;
• Temores obsessivos;
• Sentimento de inferioridade;
• Tendência à racionalização;
• Fustrações e desajustamentos;
• Sentimento de superioridade;
• Tendências sádicas sentindo satisfação e alegria ao projetar sofrimento e crueldade sobre os outros. Sarcasmo.

Espero ter ajudado.

Geração Y: o paradoxo da rotatividade no emprego

Nos últimos meses a crescente rotatividade de pessoal, principalmente na faixa de jovens entre 20 e 30 anos, tornou-se uma das grandes preocupações para os RH nas empresas. Tem sido comum encontrar gestores perplexos com os novos comportamentos e expectativas profissionais que os jovens apresentam.


Ansiedade por crescimento rápido, superficialidade, falta de comprometimento e de foco, desprezo pela hierarquia e infidelidade corporativa são as características mais comuns. Surgiram até mitos de que os jovens não querem trabalhar em funções técnicas e rotineiras, querem crescer e se tornar gerentes e diretores em menos de 2 anos e somente aceitam trabalhar em ambientes divertidos e descolados.

Todos estes fatores já seriam suficientes para justificar a desconfiança que os gestores têm dos jovens em suas equipes, mas a realidade tem mostrado que é necessário ter um olhar menos passional e mais isento sobre estes fatos. Se focarmos somente na questão da rotatividade no emprego, observaremos uma contradição comportamental.

Em minhas conversas com universitários e trainees, há um momento em que observo um grande incômodo nos jovens, sempre aliado a uma postura crítica, principalmente quando falamos de casos de profissionais que trocaram de emprego diversas vezes. Normalmente este tipo de comportamento é avaliado como negativo pelos jovens profissionais.

Será então um paradoxo provocado pela Geração Y? Estariam estes jovens absolutamente perdidos em suas aspirações? A resposta é não para ambas as questões.

O que acontece é que as empresas não estão sendo rápidas em atualizar suas diretrizes e processos corporativos, além disto, os gestores se afastaram de um dos pilares fundamentais do exercício da liderança, que é o desenvolvimento de pessoas e formação de líderes e sucessores. Avaliam que a única forma de dar “novos desafios” é por meio de promoções a cargos superiores – que ainda estão ocupados por eles próprios – ou ainda através de aumentos salariais.

Um avaliação mais profunda permite concluir que as expectativas mais valorizadas pelos jovens são a possibilidade de receber “mentoria” genuína de seu líder imediato, aliada a uma autonomia com flexibilidade em projetos que ajudem o jovem a se desenvolver.

No lugar dos gestores promoverem desafios que permitiriam o amadurecimento de suas jovens equipes, ampliam os bloqueios e controles. Os resultados que alcançam com isso é a desmotivação dos jovens com a carreira corporativa e a redução na capacidade de promover inovações – este é o verdadeiro paradoxo!

Certamente teremos que aprender a gerenciar índices maiores na rotatividade de pessoal, pois é a nova realidade no mercado hiper-competitivo que estamos experimentando nestes novos tempos. Se há uma real vontade de gerenciar esta realidade com melhores resultados, o caminho passa pela reavaliação no papel dos gestores, promovendo com mais intensidade as competências que permitam o desenvolvimento de pessoas e, principalmente, a formação de novos líderes.

Você é "Hands on"

Você é Hands On ?
por Max Gehringer

Vi um anúncio de emprego. A vaga era de Gestor de Atendimento Interno,
nome que agora se dá à Seção de Serviços Gerais. E a empresa exigia que os
interessados possuíssem - sem contar a formação superior - liderança,
criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática, fluência em
inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem HANDS ON.

Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía
essa variada gama de habilidades, o salário era de 800 reais. Ou seja,
nenhuma fábula... Não que esse fosse algum exemplo fora da realidade. Ao
contrário, é quase o paradigma dos enúncios de emprego. A abundância de
candidatos permite que as empresas levantem cada vez mais a altura da barra
que o postulante terá de saltar para ser admitido.

E muitos, de fato, saltam. E se empolgam. E aí vêm as agruras da
super-qualificação, que é uma espécie do lado avesso do efeito pitico...

Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão
bem preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora
de atendimento interno.. E um de seus primeiros clientes fosse o seu
Borges, Gerente da Contabilidade.

Seu Borges: -- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
Fabiana: -- In a hurry!
Seu Borges: -- Ãh??!!
Fabiana: -- Seu Borges, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho
fluência em inglês. Aliás , desculpe perguntar, mas por que a empresa exige
fluência em inglês se aqui só se fala português?
Seu Borges: -- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
Fabiana: -- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu
tenho profundos conhecimentos de informática.
Seu Borges: -- Não, não.. Cópias normais mesmo.
Fabiana: -- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha
criatividade. Eu já comecei a desenvolver um projeto pessoal visando
eliminar 30% das cópias que tiramos.
Seu Borges: -- Fabiana, desse jeito não vai dar!
Fabiana: -- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.
Seu Borges: -- Como assim???
Fabiana: -- É que eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E
considero isso um desperdício do meu potencial energético.
Seu Borges: -- Olha, neste momento, eu só preciso das três cópias.
Fabiana: -- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
Seu Borges: -- Futuro? Que futuro?
Fabiana: -- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e
ainda não aconteceu nada.
Seu Borges: -- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu
nada!
Fabiana: -- Sei. Mas o senhor é hands on?
Seu Borges: -- Hã?
Fabiana: -- Hands on....Mão na massa.
Seu Borges: -- Claro que sou!
Fabiana: -- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que
eu vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me
prometeram quando eu fui contratada.
Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções:

1 - Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não
têm as qualificações requeridas.
2 - E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos
porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não
poderão
usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.

Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo
prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo
preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores.

Em uma empresa em que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um
montão de gente superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto
nível
que um visitante desavisado confundiria nossa salinha do café com a
Fundação Alfred Nobel.


Pessoas super qualificadas não resolvem simples problemas!


Um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas
fábricas
e no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do
advento do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o
Cleto, motorista da van.

E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha informática e
energia e criatividade e estava fazendo pós-graduação.. ... só que não
sabia nem abrir o capô.

Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava tentando destrinchar o
manual do proprietário, passou um sujeito de bicicleta. Para horror de
todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero. Mas, em 2 minutos, para
espanto geral, botou a van para funcionar. Deram-lhe uns trocados, e ele
foi embora feliz da vida.

Aquele ciclista anônimo era o protótipo do funcionário para quem as
Empresas modernas torcem o nariz: O QUE É CAPAZ DE RESOLVER, MAS NÃO DE
IMPRESSIONAR